Einleitung
Im Gesundheitssektor werden die (klinischen) Ergebnisse im Wesentlichen am Krankenbett bestimmt. Bereits kleine Fehler können hier zu fatalen Konsequenzen führen. An der Schnittstelle zwischen Ärzten/innen, Krankenpflege und Patienten/innen werden oftmals die Weichen für medizinische Komplikationen, stationäre Wiederaufnahmen und sogar Todesfälle gestellt. Während in vielen anderen Industriezweigen Leistungsoptimierungen allein durch organisatorische oder infrastrukturelle Maßnahmen erreicht werden können, hängt die Versorgungsqualität von Patienten entscheidend vom Engagement und der Kompetenz aller am Behandlungsprozess beteiligten Mitarbeiter/innen ab. Eine Führungskraft im Krankenhaus muss daher zur Führung von Ärzten/innen und Gesundheitspflegern/innen andere Wege beschreiten als es in anderen Branchen üblich sein mag.
Führung hat im Krankenhaus einen nachhaltigen Einfluss auf die Patienten/innen, Angehörige, Ärzte/innen, Pflegekräfte, Kooperationspartner, Investoren und Eigentümer sowie Politik und Aufsichtsbehörden und stellt damit eines der wichtigsten Instrumente zur langfristigen Sicherung der Versorgungs- und Wettbewerbsfähigkeit dar. Dabei sehen sich Führungskräfte im Krankenhaus oft widersprüchlichen Interessenslagen gegenüber: Die medizinische Qualität, die Arbeitgeberqualität, die Prozessorganisation, die strategische Ausrichtung und nicht zuletzt die ökonomischen Interessen, die manchmal gegensätzlich positioniert sind, müssen gegeneinander abgewogen und in Einklang gebracht werden. Führungskräfte erfahren daher meistens erhebliche Widerstände bei der Entwicklung und vor allen Dingen bei der Umsetzung ihrer Strategien.
Unter diesen Bedingungen sind Wissen über Führung, Führungskompetenzen und die Verfügbarkeit von robusten, leicht anwendbaren Führungsprinzipien von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Krankenhauses und der Führungskraft. Diese Eckpfeiler können besonders in der Medizin, wo Führungskräfte zunächst keine systematische Grundausbildung in Führung erhalten, eine verlässliche Basis für den individuellen Führungsstil von Ärzten/innen und leitenden Pflegekräften bilden. Manche Menschen zweifeln fälschlicherweise daran, ob ihr Charisma oder ihre angeborenen Führungsqualitäten ausreichen, um ihr Team zu führen. Dabei sind zumindest die Grundelemente guter Führung lernbar und tragen dann zu einem spürbar erhöhten Komfort in der Wahrnehmung der Führungsaufgaben bei.
In diesem Modul geht es nicht darum, mit den Teilnehmern eine allgemeingültige Führungsstrategie zu entwickeln, die sie dann als Blaupause für die spezifische Führung in ihrem Krankenhaus verwenden können. Stattdessen wird in diesem Modul grundlegendes Wissen über verschiedene Führungsstile, Prinzipien und Werkzeuge vermittelt, das die Teilnehmer an ihre jeweils individuelle Situation anpassen können.
Dafür empfehlen wir den Teilnehmern, ihre individuellen Charaktereigenschaften in ihren persönlichen Führungsstil einzuarbeiten, wo immer dies möglich ist. Nur so ist dauerhaft eine wirklich authentische Führung gewährleistet. Damit werden die Teilnehmer schließlich in die Lage versetzt, ihr eigenes Führungshandbuch zu konfigurieren, mit dem sie trotz der zahlreichen Unwägbarkeiten im Gesundheitssystem souverän ihren Führungsaufgaben gerecht werden können.
Diskussion
Im ersten Teil dieses Moduls werden die dringlichsten Führungs-Herausforderungen der Teilnehmer identifiziert und daraus persönliche Führungsziele abgeleitet.
Welche Aspekte ihrer Führungskompetenzen möchten die Teilnehmer innerhalb einer definierten Zeitspanne verbessern? Beispiele und Charakteristika guter und schlechter Führung werden an dieser Stelle diskutiert.
Wissen
Klinische Abläufe hängen in hohem Maße von den zwischenmenschlichen Transaktionen, dem Grad der Standardisierung und der Verfügbarkeit von Protokollen ab. In diesem Kapitel wird den Teilnehmern das Konzept einer ganzheitlichen Prozessorganisation nähergebracht, das als Grundlage für die Auswahl jeweils geeigneter Führungsstile dienen kann. Hierzu stellen wir unterschiedliche Führungsstile und -prinzipien vor.
Die Teilnehmer werden auf eine Reise eingeladen, die sie von den frühen Führungsmodellen z.B. von Max Weber bis zu modernen Theorien bekannter Persönlichkeiten wie Peter Drucker, John Maxwell et al. bringt. Vor- und Nachteile jedes Modells im Hinblick auf seine Anwendbarkeit im Gesundheitswesen werden erörtert.
Das Kapitel umfasst
1. verschiedene Führungsstile,
2. die verschiedenen Ebenen von Führungsqualität,
3. Schlüsselprinzipien von Führung, und
4. Vorschläge, wie Kenntnisse über Führung zu besseren Ergebnissen von Krankenhäusern führen können.
Fallbeispiele
Wir haben 10 Führungsprinzipien aus etablierten Führungssystemen extrahiert, die vornehmlich für Industrieunternehmen oder Mannschaftssport entwickelt wurden, deren Anwendung im Krankenhaus sich aber als wirksam erwiesen hat. Beispiele für die Autonomie von Führungskräften und deren Stärkung in der Medizinischen Hochschule Hannover sowie weiteren multinationalen Konzernen werden in diesem Kapitel vorgestellt.
Zum Beispiel empfehlen wir die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der mit Fehlern, die auch und gerade im Krankenhaus regelmäßig auftreten, positiv umgegangen wird. Anstatt nur die Frage nach dem Schuldigen zu stellen, trägt vielmehr die Identifizierung von Fehler begünstigenden systemischen Parametern und Prozessen zur Sicherheit im Krankenhaus bei.
Führungskräfte im Krankenhaus sollten die natürliche Teambildung fördern und Kommunikationsmuster entwickeln, die eine positive Unternehmenskultur unterstützen. Übermäßiger interner Wettbewerb zwischen Mitarbeitern/innen und destruktive Verhaltensmuster sollten durch eine Kultur verhindert werden, in der die persönliche Karriereentwicklung eine Funktion von Patientensicherheit und allgemeiner Prosperität des Krankenhauses ist.
Workshop
Im Kapitel “Diskussion” wurden die dringlichsten Führungsprobleme identifiziert. Im Workshop-Kapitel werden Teilnehmer gebeten, ihre persönlichen Führungsziele mit den kennengelernten Führungsstilen, -prinzipien und -werkzeugen zu ihrem individuellen 360-Tage-Führungshandbuch zu kombinieren.
Eine weitere wichtige Komponente des Führungshandbuchs ist die Definition von Evaluationskriterien und Meilensteinen, um die persönliche Entwicklung als Führungskraft und die erzielten Resultate kontinuierlich zu erfassen.
Availabe Options and modi
Live online lectures | Live online courses | Executive courses | Online courses | On-site courses | |
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Duration 2 hours | |||||
Duration 4 hours | |||||
Duration 8 hours | |||||
Max. number of participants | 240 | 120 | 12 | unlimited | 24 |
Development of 360-days-handbook | |||||
1 month digital communication follow-up | |||||
Executive coaching | |||||
Checklists | |||||
Certificate |